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杨元庆:不确定的环境下,创业者最需要两个字-565体育网站,565体育官网

2022-07-01 19:40:20 小松拓也

565体育网站,565体育官网文/刘哲明

565体育网站,565体育官网编辑/李伟

565体育网站,565体育官网头像/邓攀

565体育网站,565体育官网今年是杨元庆领导联想集团的第21个年头,他对韧性这个词有了更深的理解。

2022年5月26日,联想集团公布2021/22财年(2021年4月-2022年3月)财报:全年营业额近4600亿元,同比增长18%;全年实现净利润130亿元,同比增长72%。上一财年,联想集团的营收增长率更高,达到20%。

“resilience”一词是从 1620 年代的拉丁语“resilire”演变而来的。本义是“反弹”。管理科学家梅耶率先将弹性引入组织管理领域,拉开了企业弹性研究的帷幕。 .一般认为,韧性是指在逆境事件的冲击下迅速反弹和恢复并持续增长的能力。自 2020 年 COVID-19 大流行爆发以来,业务经理不得不关注弹性。弹性已成为当前企业界的一个关键词。

企业的弹性越强,弹性就越大。正如“不确定性”大师塔勒布在《反脆弱》中曾说过的“越稳定越脆弱”,华丽的玻璃球一碰就会在里面裂开,下一次可能会碎成碎片。 .弹性橡胶球是黑色的,不显眼,但每次落到地上都不会破,但能弹得更高。

在接受《中国企业家》专访时,杨元庆将联想业绩的增长归功于“韧性”二字。这两个字是联想用近40年的心血换来的“势能”,也是联想飞速的技术变革。未来继续前行的秘诀,也是支撑联想未来的核心竞争力。

杨元庆甚至将这两个词的重要性提升到了趋势维度。他赞同《财富》的观点:“最近一篇文章说,过去50年,企业关注的是效率,但未来50年,或许最重要的词是‘resilience’,英文叫做resilience。 "

在杨元庆的理解中,韧性是指企业在各种困难情况下保持正常经营的能力。韧性从来都不是一次性的工作。无论哪种解读,在这两个词的背后,都需要战略和执行力来支撑。

2001年以来,杨元庆经历了收购IBM PC“蛇象”的艰难,也遭遇了国际化的挑战,在多元化中迷失了方向,但他的坚韧始终支撑着他和公司不断前行。脊柱。

所谓谈何容易,如何将“韧性”分解为行为和行动? 2022年6月,在联想五楼专属会议室,杨元庆接受了《中国企业家》的专访,堪称韧性的案例课。对于未来,他对联想集团三年内净利润翻番充满信心。

以下是核心观点:

1、伟大的企业终将生存,它的阻力也将如此。

2、韧性是企业在各种困难情况下维持正常经营的能力。这绝不是一朝一夕的成就,而是经过多年的努力建立起来的。

3. 没有一个企业能一眼看透未来,然后有很强的一口气实施战略的能力。能够让一个不完美的策略在执行过程中逐渐完善,也是韧性的体现。

4.每一个挑战都应该以积极的态度来应对。如果你以后遇到同样的挑战,你过去的经历将成为强大的盾牌。

5.什么是生命线?是企业不可或缺的基本收入来源。生产不能中断,物流不能中断,服务不能中断,销售不能中断,IT系统的正常运行不能中断。

6. 如果创业者看到了可以杀死他的新生态,却无动于衷,那他绝对不会成为真正的创业者。没有新生态能在一夜之间杀死旧生态,企业总有时间面对技术变革或生态调整。如果你同意以上两点,那么我认为没有生态,明天联想就会被“杀死”。

以下为《中国企业家》与杨元庆的对话实录,已编辑删除:

“韧性”不是一次性的工作

《中国企业家》:您什么时候觉得疫情可能对联想有影响,或者有哪些事情让您觉得需要关注?

杨元庆:早在2020年1月,武汉刚刚宣布封城的时候,武汉正好是我们全球的手机生产基地。我们吸取了2003年非典的经验和教训,很快成立了应对疫情的委员会,一方面保障员工身体健康,另一方面保证业务不中断。

1-3月,在2020年疫情最严重的时候,我们的业务下滑了近10%,但并不是断崖式的下滑。我们武汉的手机厂受到疫情的重创,所以我们立即在印度开办了一家手机厂来填补一部分。后面也可以看到联想的表现。

上一财年,我们的手机业务应该说是非常健康的,服务器和数据中心业务,现在称为基础设施解决方案业务,也开始盈利。在我看来,联想是一家非常“有韧性”的公司。

《中国企业家》:在此之前,联想对智能化转型有非常完整的规划。突如其来的疫情会不会打乱联想的节奏?

杨元庆:疫情不会影响大战略。当时我们首先考虑的是运营,也就是运营的可持续性,而不是战略问题,这大概包括三件事:一是保护员工健康,二是支持抗击疫情。疫情,第三,确保我们的业务不中断或正在减少影响。

《中国企业家》:保持经营的可持续性非常重要。疫情期间,其实很多企业都受到了影响,联想得以保持高速增长。这怎么发生的?

杨元庆:靠长期积累绝对不是一时的反应。对于联想来说,这得益于多年的建设,得益于“全球资源,本地交付”的全球/本地经营理念或商业模式,无论在哪里出现问题,我们的全球业务都不会受到全球范围内的全面影响。

在疫情最严重的时候,我们定义了生命线是什么。生命线意味着企业有收入,是不可或缺的基本来源。如果生产停止,什么都不会交付,你不能继续懈怠。因此,生产不能中断,物流不能中断,服务不能中断,销售不能中断,IT系统的正常运行不能中断。我们将这些视为生命线。生命线是有保障的,企业可以在各种灾难和困难面前保持冷静。

《中国企业家》:需求再旺盛,供应跟不上会很麻烦。

杨元庆:对,这些方面也是企业韧性的重要体现。企业遇到困难就需要适应,而且必须有适应的能力,而不是(主观上)适应。

《中国企业家》:你提到了韧性。如果建立一个韧性指数,从1到5,联想的韧性能达到多少分?

杨元庆:那就5分吧。

《中国企业家》:为什么要给自己这个指数满分?

杨元庆:联想之所以能走到今天,是因为它近40年来依然走在潮流的前沿。尽管它仍然不是一家伟大的公司,但它仍然是一家成长中的公司。是中国IT领域的佼佼者,处于潮流之中。的企业。而这一切都取决于联想的坚韧。

《中国企业家》:韧性最初源于物理学的概念。它的反义词是刚,即软而不弱,刚而不脆,刚柔并济的特点。你给联想的韧性打了5分。弹性这个词在商业组织中意味着什么?

杨元庆:韧性是企业的一种自我修正能力。没有韧性的公司就没有自我修正的能力。弹性意味着它在各种困难的情况下仍能保持正常运行。完全不受影响几乎是不可能的,稍微受到一点影响还是可以维持正常运行的。

正好最近《财富》杂志有一篇文章说,过去50年,所有企业都在关注效率,但在接下来的50年,或许最重要的词是resilience,英文叫resilience .韧性从来都不是一次性的工作。建造需要数年时间。

《中国企业家》:韧性是一个词,但毕竟有很多行为和行动来支持它。联想是如何培养这种韧性的,又是如何保持运营的可持续性的?

杨元庆:有很多方面。首先是生产的弹性。现在在生产中,我们有一套国内和一套全球。国内方面,南、东、西北布局,相互支撑,相互支撑;在全球范围内,我们拥有 30 多家制造工厂,其中一半是我们自己的,另一半是由第三方为我们生产的。

其次,供应链也必须具有弹性。一是上游厂商不要搞单一货源,尽量做到万事俱备,二是建立战略关系,在货源紧张的时候优先给你。这些都是我们供应链弹性的体现,即生产、物流、仓储、采购。

第三,战略还必须具有弹性。没有一个企业能一眼看透未来,进而具备强大的战略实施能力。能够让不完美的策略在执行过程中逐渐完善,也需要韧性。如果一个企业能够有很好的自我纠错能力,这也是韧性的体现。最后,物流、销售等环节也需要有弹性和保障。

《中国企业家》:韧性也是一个逐渐积累的过程。就像打结的竹子一样,可以充满弹性。这可能是困难的积极意义。

杨元庆:是的。经营企业并不总是一帆风顺。你必须随时处理它。应对之后,可以积累财富,也可以积累应对未来同样风险和挑战的策略。

伟大的公司诞生了

《中国企业家》:在极端环境的考验下,联想是否意识到原来的数字化存在一些缺陷,刚刚通过了压力测试?

杨元庆:确实。在我们的行业中,在大多数情况下,供大于求,我们可以满足市场的需求。但是因为疫情,大家都在家办公,所以终端需求暴增,供应突然变得供不应求。

在这种情况下,供应策略就完全不同了。过去建立的数字化和信息化基础需要调整,而这恰恰是使用智能化手段的最佳时机:一是更好地预测需求,二是更好地安排生产调度,三是使用智能化方法。是更好地优先考虑客户供应。这些都促进了我们自身数字化、智能化建设的提升。

《中国企业家》:能否详细描述一下数字化给制造业带来的新挑战?

杨元庆:你猜我们有多少个订单?少于5个单位。生产 1,000 件或 10,000 件的订单很容易处理。但是3台和5台的生产对于工厂的韧性来说是完全不同的。这批生产完成后,你要不断地切换生产线,所以我们建立了一个智能生产调度系统。

《中国企业家》:自2001年成为联想集团CEO以来,似乎每年都要应对各种挑战。 2003年,你遇到了非典。作为一家国际企业,您曾经历过泰国洪水、印度尼西亚海啸等不可抗力。自然灾害,重大事件,这是一个长长的清单,这对你个人有什么影响,或者它对联想的抗击能力有什么影响?

杨元庆:每一次打击都应该以积极的态度来认识。当我将来遇到同样的打击或挑战时,它成为我强大的盾牌。二是有能力,你只要有没有用的决心,更重要的是有能力,一个伟大的企业就会出来。创造伟大的企业,企业必须经受千难万险。一个伟大的企业最终会生存下去,它的阻力也将如此。任何一个企业要想看到未来,都要经历第一个十年、第二个十年、第三个十年。联想现在正在接近它的第四个十年。

《中国企业家》:未来最有可能“杀死”联想这样一家有韧性的公司的“杀手”是什么?你有没有想过这个?

杨元庆:这是一个很难回答的问题。我想可以从这样的角度来回答。

首先,如果一个创业者清楚地看到了可以杀死他的新生态,而漠不关心,那他绝对不会成为一个真正的创业者。

第二,没有新生态可以一夜之间杀死旧生态。因此,这家公司总会有时间面对技术变革或生态调整。

如果你觉得这两点是真的,那我觉得没有生态,明天联想就死定了。但是,技术进步是必然的,生态进化也是必然的。如果你坚持今天,就没有明天。

事实上,联想在过去的 40 年里经历了四个阶段。第一个十年是代理分销,第二个十年是自有品牌,第三个十年是国际化,第四个十年是智能化转型。但这是一个总结,不是前十年见过今天这种情况。我们也经历过各种低谷。那么如何走出低谷呢?这一切都与韧性、心态、决心和能力有关。

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